Familienunternehmen - Family Business Gouvernance

Die „zehn goldenen Regeln“ zur langfristigen Überlebensfähigkeit von Familienunternehmen in wurden vom Wittener Institut für Familienunternehmen unter der Leitung von Dr. Tom A. Rüsen entwickelt.
Vor dem Hintergrund, dass gerade einmal 10 Prozent der Familienunternehmen auch noch in der vierten Generation existieren, gilt es dringend nach den Ursachen für Existenzgefährdungen zu suchen. Sie liegen in den Konflikten innerhalb der Familie, in der Frage der familieninternen Nachfolge sowie in grundsätzlich mangelhaften Unternehmensplanungen.

Thematisieren Sie die Nachfolge! Das Thema sei zwar im Familienverbund stets durchaus präsent, werde aber zu wenig untereinander direkt besprochen.
Unterscheiden Sie zwischen der Nachfolge auf Gesellschafter-und Unternehmensseite! Dabei gelte es darauf zu achten, ob die jeweils gegenwärtige Gesellschafterstruktur auch in einer künftigen Generation überhaupt noch Bestand haben könne.
Beachten Sie die finanziellen, steuer-und erbrechtlichen Implikationen! Hier müssen Eigentümeranteile berücksichtigt werden, um entsprechende Weichen frühzeitig stellen zu können.
Denken Sie an das Unternehmen –ohne Familie! Der Faktor Familie spielt natürlich eine Rolle im Unternehmen, darf aber nicht zum erdrückenden Maßstab unternehmerischen Handelns werden.
Denken Sie an die Familie –ohne Unternehmen! Die unternehmerisch dringlichen Aspekte und die vordringlich familiären Anliegen sollen getrennt voneinander betrachtet und erörtert werden.
Priorisieren Sie die Kompetenz als Auswahlkriterium für die Nachfolgekandidaten! Bei der Auswahl geeigneter Führungspersönlichkeiten darf die Entscheidung nicht allein durch die familiäreBrille getrübt werden. Sinnvoll ist es, externe Berater in die Entscheidungsfindung einzubeziehen.
Nachfolger sollten ihre eigenen unternehmerischen Wege gehen dürfen! Es wird vor übertriebenen Erwartungen an die Kindergeneration gewarnt. Sie müsse vielmehr zu Eigenständigkeit und Persönlichkeit erzogen werden, um später Verantwortung übernehmen zu können.
Die Nachfolger nicht alleine lassen! Soll heißen: Vertrauen ist gut, Begleitung besser. Bei der notwendigen Suche nach Orientierung wird ein ehrlicher Generationendialog mittelfristig ausgesprochen hilfreich sein.
Ziehen Sie Alternativen zur familiären Nachfolge in Betracht! Im Falle unlösbarer Konflikte auf der Familienebene kann eine Fremdgeschäftsführung einen Ausweg bilden. Andere Unternehmensleitungen –bis hin zur Gründung einer Stiftung –sind ebenfalls denkbar.
Externer Rat ist nützlich! Um den Generationenübergang bestmöglich zu bewerkstelligen, sollten Berater und Coaches eingesetzt werden. Sie können Verunsicherungen auffangen und mögliche Brüche in der Leitungsebene abfedern helfen.

Die Risiken langlebiger Familienunternehmen sind hoch.
Interessenskonflikte sind gerade beim Generationsübergang kaum zu vermeiden.

Der oder die Eigentümer sucht den Spagat zwischen Einzel- und Investoreninteressen
Dem Unternehmen droht oft der Rückfall in kleinfamiliäre Strukturen
Dem Unternehmen droht der Verlust der Unabhängigkeit

Es gilt die Familieninteressen abzufragen und möglichst alle Familienmitglieder auf eine gemeinsame Linie einzuschwören. Dabei können unterschiedliche Modelle abgewogen und bewertet werden. Von einer Konservierung der Gründersituation – auch ohne Gründer – über das Aufteilen der Verantwortung in überschaubare Organisationseinheiten (Stämme) bis hin zur Familie als Organisationseinheit gilt es die Vor- und Nachteile herauszuarbeiten. Dabei kann die Installation von Gremien, das Festschreiben innerfamiliärer Kommunikationsformen und Strukturen die Bindung zwischen den Familienmitgliedern festigen und die Loyalität zum Familienunternehmen schaffen.

Familienverfassung – Family Business Gouvernance

Um die Entscheidungsfähigkeit der Eigentümerfamilie in Unternehmensbelangen sicherzustellen und im Konfliktfall auf belastbare Regeln zurückgreifen zu können, setzen wir den Prozess der Familienverfassung in Anlehnung an das Wittener Modell der Familienstrategieentwicklung ein.

Die Familiencharta dient dabei als Modell, die Familienstrategie abzubilden. Dabei werden insbesondere folgende Fragen beantwortet:

Wer gehört zum Kreis der Eigentümerfamilie?
Wie sehen die Werte der Eigentümerfamilie aus (ethisch-moralische Leitlinien, Handlungsmaxime)?
Was sind die Ziele der Eigentümerfamilie?
Welche „Spielregeln“ für die Eigentümerfamilie gibt es (u.a. Kommunikation, Umgang miteinander, Konfliktmanagement)?
Welche Regeln gelten für das Unternehmen (u.a. Führung des Unternehmens, Kontrolle der Führung)?
Welche Aufgaben hat jedes Familienmitglied und welche gemeinsamen Aktivitäten werden verabredet?
Welche Gültigkeitsdauer hat die Familiencharta?
Wie sieht die Ausschüttungspolitik aus?
Welche Gremien sollen installiert werden?

Ein erfolgreiches Durchlaufen eines moderierten Prozesses bietet die nachfolgenden Vorteile:

Verbesserter Zusammenhalt innerhalb der Eigentümerfamilie
stärkere Identifikation der Eigentümerfamilie mit dem Unternehmen
Klarheit der Nachfolgeregelung
Transparente Entscheidungsprozesse innerhalb der Eigentümerfamilie
Konfliktprävention innerhalb der Eigentümerfamilie
oftmals verbessertes Rating nach Basel II

Gut zu wissen

Volkswirtschaftliche Bedeutung:

90 % aller in Deutschland aktiven Unternehmen sind Unternehmen in Familienbesitz
10 % der Familienunternehmen in Deutschland haben einen Jahresumsatz > 1 Mrd. €
43 % aller Unternehmen in Deutschland mit einem Jahresumsatz > 50 Mio. € sind Familienunternehmen
52 % des deutschen Bruttoinlandsproduktes in Deutschland wird von Familienunternehmen generiert
58 % aller Beschäftigten in Deutschland arbeiten in Familienunternehmen
die Top-500-Familienunternehmen haben im Jahr 2018 15 Mrd. € Unternehmenssteuer gezahlt

Nachfolgeregelung – Aussagen:

81,5 % haben keine Nachfolgeregelung vertraglich fixiert
29 % gehen davon aus, dass die zukünftige Geschäftsführung durch ein Familienmitglied wahrgenommen wird
61 % gehen davon aus, dass zukünftig ein Team aus externen Managern und Familienmitgliedern das Unternehmen führen wird (Untersuchung des FIF/Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen, Befragung von 1.625 Familienunternehmern, 2018)